Un coaching brillant sur le papier, un coach au CV doré, des ambitions nettes et une énergie débordante : il suffit parfois de trois mois pour que le soufflé retombe, laissant derrière lui une frustration tenace et un portefeuille allégé. Pourquoi tant de séances, tant de promesses, pour si peu de changement ?
Derrière l’euphorie des débuts et le vernis des formules inspirantes, le coaching peut vite tourner à la déception. On enchaîne les rendez-vous, la motivation s’érode à chaque étape. Faut-il vraiment accuser le coach, le coaché, ou bien existe-t-il une mécanique sournoise qui sabote l’ensemble du dispositif ?
Quand le coaching déçoit : état des lieux d’un phénomène sous-estimé
Le marché du coaching en France avance à grands pas, porté par la vague du développement personnel et une transformation profonde du travail. Pourtant, Gilles Arnaud, professeur à l’ESCP Business School, le souligne : près d’un tiers des coachings menés en entreprise se terminent sur un goût d’inachevé, voire pire. Des start-up innovantes aux géants de l’industrie, les entreprises investissent dans le coaching d’équipe ou individuel, mais dans bien des cas, l’enthousiasme retombe et les résultats patinent.
Plusieurs raisons expliquent ces retours mitigés :
- Une relation coach-coaché qui manque de confiance, générant une distance que rien ne vient combler ;
- Un cadre de référence absent ou mal défini, rendant la trajectoire incertaine ;
- Une perception floue du métier de coach et de ses limites, qui alimente des attentes irréalistes.
Jacqueline, DRH dans l’industrie, résume la difficulté d’une phrase tranchante : « Le coaching se débat entre développement professionnel et soutien personnel. Résultat : l’impact reste difficile à cerner, tout paraît subjectif. » Le secteur, encore fragmenté, tarde à établir des repères solides, malgré les efforts d’organismes comme la Société française de coaching ou l’ICF.
Dans ce flou, Roland Guinchard et Catherine Caillard mettent en garde contre l’effet placebo du coaching : lorsqu’il manque de cadre, il masque les véritables problèmes organisationnels ou relationnels, mais ne les résout jamais en profondeur. Cette réalité passe souvent inaperçue, faute de mesures fiables et d’évaluations sérieuses sur le long terme.
Pourquoi certains accompagnements échouent-ils malgré la motivation des coachés ?
La motivation d’un coaché, même sincère, ne suffit pas à transformer l’essai. Le cadre relationnel entre coach et client pèse lourd : des règles du jeu floues font vaciller la confiance. Quand le coach accompagne sans imposer, le client, lui, nourrit des attentes implicites, rarement posées clairement. Des objectifs imprécis ou qui changent en cours de route sèment la confusion et brident l’impact du coaching.
L’environnement de travail influe aussi sur la réussite. Certaines entreprises, pressées de trouver des solutions, négligent un diagnostic approfondi. Or, le coaching individuel ne règle pas des difficultés qui relèvent d’une dynamique de groupe ou d’une culture d’entreprise bien installée. Michel Crozier, sociologue, l’affirme : « Le changement ne se joue pas chez un individu isolé, il se construit dans le système. »
Quelques obstacles reviennent fréquemment et méritent d’être nommés :
- La confusion entre coaching et formation : le coach ne transmet pas un savoir, il accompagne l’évolution de soft skills ;
- Le manque de posture réflexive chez le manager, freinant l’intégration concrète des outils proposés ;
- Des cadres d’intervention inadaptés à la réalité de l’organisation.
Un coaching qui fonctionne repose sur un dialogue franc, la capacité à ajuster les attentes, et surtout, la reconnaissance que les problèmes sont rarement strictement individuels. Le défi : faire converger les intérêts du coaché, du coach et de l’organisation elle-même.
Les pièges invisibles : croyances, méthodes et attentes irréalistes
Le coaching professionnel regorge de pièges discrets mais redoutables. Premier obstacle : les croyances partagées, aussi bien chez les coachs que chez les clients. Beaucoup espèrent un accompagnement aux vertus inattendues, capable de lever tous les freins, individuels ou collectifs. Mais s’imaginer qu’un coach, à lui seul, peut changer la donne pour toute une organisation relève de l’illusion… et occulte la complexité du réel.
Vient ensuite le recours trop automatique à des méthodes toutes faites. Certains coachs, issus de la formation professionnelle ou du développement personnel, déroulent leurs outils sans les adapter, ignorant la singularité de chaque équipe ou entreprise. Roland Guinchard, psychiatre et spécialiste des organisations, insiste : appliquer mécaniquement un protocole, c’est courir à l’échec.
Enfin, les attentes irréalistes minent le terrain. Certains clients attendent une solution éclair à leur mal-être ou à des conflits installés. D’autres, séduits par le marketing du secteur, veulent des résultats immédiats… sans remettre en cause leurs habitudes ou s’engager réellement dans une évolution de fond.
Pour mieux comprendre ces pièges, voici ce qui se glisse souvent dans l’ombre :
- Croyances déformantes : le coaching n’est ni une thérapie, ni un remède à tout.
- Méthodes hors-sol : chaque organisation mérite une approche adaptée, pensée pour elle.
- Espoirs disproportionnés : sortir d’une situation complexe exige du collectif et du temps.
C’est au coach, mais aussi au commanditaire, de repérer ces pièges en amont. Gilles Arnaud en est persuadé : la maturité d’un projet de coaching, la lucidité sur ce que cet accompagnement peut réellement apporter, font toute la différence.
Des pistes concrètes pour retrouver l’efficacité d’un coaching sur-mesure
Pour retrouver l’efficacité du coaching professionnel, il faut sortir du pilotage automatique. Tout commence par une personnalisation minutieuse. Dès le premier échange, prenez le temps de préciser les attentes, impliquez chaque acteur et posez un cadre limpide. Les coachs ayant reçu une solide formation, validés par des organismes comme l’ICF ou la Société française de coaching, savent ajuster leur pratique et déconstruire les routines qui ne fonctionnent pas.
Les outils doivent, eux aussi, coller au terrain : diagnostics partagés, retours réguliers, ajustements collectifs. Privilégier le sur-mesure, co-construit avec le client, fait toute la différence. Arnaud, Guinchard et Caillard le rappellent : l’efficacité se construit dans la relation et l’adaptation, pas dans la reproduction d’un manuel.
Les leviers concrets à actionner sont multiples :
- Clarification du besoin : un dialogue approfondi entre coach, coaché et organisation pour cerner les attentes réelles.
- Choix des outils : sélectionner des méthodes en phase avec la culture de l’équipe et la maturité du groupe.
- Évaluation continue : ajuster régulièrement, en tenant compte des retours d’expérience et de l’évolution du contexte.
La relation entre le coach et le coaché doit rester vivante, fondée sur la confiance et la responsabilité partagée. Les avancées les plus durables émergent quand le coaching s’intègre à la réalité du quotidien, loin des recettes toutes faites. Miser sur la formation continue des coachs, c’est s’assurer d’une pratique agile, capable de suivre les mutations du monde professionnel. Au bout du compte, un coaching réussi ne se mesure pas uniquement sur un tableau de bord, il se lit dans les gestes, les échanges et l’énergie nouvelle qui circulent dans l’équipe.
